Zespół sprzedaży: struktura, motywacja, prowizja i bonusy

Zarządzanie sprzedażą może kojarzyć się z pracą z raportami, analityką i zarządzaniem systemem CRM. To jednak zaledwie mały element pracy, jaką wykonywać powinien dobry dyrektor sprzedaży. Ten bowiem, 20% czasu powinien spędzać w liczbach a pozostałe swoje zasoby lokować w pracę z zespołem.

Zbudowanie zaangażowanego i efektywnego zespołu sprzedaży to nie lada wyzwanie. Zespół handlowy pracuje pod presją wyniku przez cały miesiąc. W dobrze zarządzanym dziale grupa indywidualności o różnych charakterach pracuje w oparciu o jeden proces sprzedaży wspólnie realizując postawione w firmie cele.

Handlowcy są jak drużyna piłkarska. Piłkarze wymagają stałych treningów i aktywności, aby utrzymać formę. Muszą odpowiednio zarządzać swoim zdrowiem oraz kondycją, aby zawsze być w pełni dyspozycyjni w trakcie meczu. Handlowiec musi utrzymać poziom aktywności sprzedażowej, aktualizować wiedzę o produkcie i zawsze odpowiednio zarządzać działaniami związanymi z lejkiem sprzedaży, aby zrealizować plan. W tym artykule przejdziemy sobie przez procesy sprzedaży i wytyczne, omówimy środowisko i kulturę sprzedaży, przedstawię przykładowy wzór struktury sprzedaży, omówie system wynagrodzeń wraz z bonsuami i KPI.

Jak zatem skutecznie zarządzać działem sprzedaży?

 

1. Proces sprzedaży i wytyczne

Na ten temat znajdziecie pełny wpis w poprzednim artykule.

Proces sprzedaży stanowi podstawę struktury zespołu. W oparciu o proces powinniśmy bowiem zatrudniać i powiększać zespół w firmie. W InStream Group jesteśmy autorem innowacyjnej metody budowania i planowania procesu sprzedaży. Nazywamy ją matrycą procesu sprzedaży.

 

 

Jak już wspomniałem, więcej detali na temat pracy z matrycą znajdziecie w powyżej załączonym linku do artykułu w ramach obecnej serii.

Opracowanie procesu sprzedaży pozwala zaplanować struktury i zatrudnić ludzi o odpowiednich kompetencjach potrzebnych do prawidłowego działania zespołu. Wprowadzenie ustrukturyzowanego procesu sprzedaży ma jednak o wiele więcej właściwości.

Rola procesu sprzedaży w organizacji:

• ustrukturyzowanie działań, co ułatwia mierzenie;
• możliwość odwzorowania procesu w CRM;
• szybkie wdrożenie nowych członków zespołu w proces;
• łatwe mierzenie skuteczności handlowców na różnych etapach sprzedaży;
• mierzenie konwersji Lead to SQL, to Opportunity, to Offer, to Deal;
• skalowanie zespołu w oparciu o realne potrzeby wynikające z procesu;
• ustandaryzowanie komunikacji z klientem w ramach procesu.

Zanim zaczniemy tworzyć strukturę sprzedaży, należy zaplanować pierwszy etap prac, czyli proces.

 

2. Środowisko i kultura sprzedaży

Zanim w firmie pojawi się zespół handlowy, należy zastanowić się również nad tym, czy w firmie panuje odpowiednia kultura sprzedaży i środowisko technologiczne wspierające zaplanowany proces.

Kultura sprzedaży to elementy takie jak: proces, komunikacja, zasady pracy i środowisko. Niestety wiele firm zatrudnia handlowców, mając względem nich wysokie oczekiwania, jednak nie zapewniając im odpowiednich warunków. W takiej sytuacji handlowiec jest trochę jak piłkarz bez treningów, dobrych butów i zdrowej diety. Pozostawiony sam sobie straci motywację, ciężko będzie ocenić jego realne możliwości i niestety jak to bywa najczęściej – nie będzie sprzedawał.

Dlatego kolejnym krokiem po wdrożeniu procesu powinno być zaplanowanie zasad pracy w dziale handlowym, a następnie zadbanie o to, aby ów zasady były jasne i wszystkim znane.

Drugim równie ważnym elementem jest zaprojektowanie odpowiedniego środowiska – narzędzi do obsługi sprzedaży. Te, im bardziej zaprojektowane pod organizacje, tym lepsze przynoszą efekty.

Podstawowym narzędziem jest oczywiście system CRM. To bardzo ważne, aby odzwierciedlić w nim proces i umożliwić zespołowi realizację działań zgodnych z matrycą procesu. Dzięki temu CRM nie będzie jedynie bazą kontaktów a właściwym narzędziem do zarządzania sprzedażą w firmie.

 

 

3. Struktura sprzedaży

Wiele organizacji bazuje jeszcze na płaskiej strukturze sprzedaży. Oznacza to, że każdy handlowiec realizuje pełny lejek, będąc zaangażowany zarówno w działania pozyskiwania leadów, działania sprzedażowe jak i działania obsługi aktualnych klientów.

Definitywnie nie zalecamy takiej struktury. Są lepsze rozwiązania.

Jednym z nich jest zaprojektowanie procesu tak, aby na różnych etapach lejka sprzedaży stworzyć różne specjalizacje.

Poniżej znajduje się przykładowy wzór struktury sprzedaży, która uwzględnia strukturę działu ze specjalizacjami Pre-Sales i Sales.

 

 

 

Zaprojektowanie działu sprzedaży w taki sposób pozwala wyodrębnić 3 specjalistyczne stanowiska:

– Pre-Sales: dział pozyskiwania i kwalifikacji leadów, czyli konwersja LEAD to SQL;
– Sales Development: dział sprzedaży odpowiedzialny za domykanie umów, czyli konwersje SQL to Deal;
– KAM: dział obsługi aktualnych klientów: crossell, upsell, utrzymanie.

Tak zaprojektowana struktura ma wiele przewag nad tą płaską:

• każdy jest odpowiedzialny za konkretny element procesu i łatwo jest to mierzyć;
• wykorzystujemy 100% potencjału handlowca;
• istnieje możliwość dobierania zespołu pod kompetencje typu „Hunter” i „Farmer”;
• łatwiej jest mierzyć i rozwijać dział, a co za tym idzie skalować go dalej.

Dzięki jasnej strukturze jesteśmy w stanie sprawnie rekrutować i obsadzać kolejne stanowiska. Prowadząc rekrutacje jako menadżerowie, możemy zdiagnozować różne potrzeby co do cech kandydatów. Dla przykładu Pre-Sales to osoba, która powinna lubić nawiązywać i przełamywać kontakty. KAM to typowy farmer, który pracuje na posiadanym potencjale i potrzebne są tutaj zupełnie inne cechy.

 

4. System wynagrodzenia

System premiowy to rzecz jasna kluczowy element zarządzania i motywowania członków zespołu. Istnieje wiele modeli i ciężko jest jednoznacznie określić, który z nich jest najbardziej skuteczny. Modele premiowe najczęściej zależne są od cen sprzedawanych usług i produktów oraz cyklu sprzedaży – miesięczny, kwartalny, roczny.

Kilka podstawowych zasad dotyczących systemu premiowego:

– musi być w 100% zależny od pracownika i jego efektywności, nie zespołowego zaangażowania;
– premia zespołowa powinna być naliczana jako osobny KPI i czynnik motywacyjny;
– musi być czytelny, łatwy do policzenia;
– musi być osiągalny i motywujący (zbyt wysokie plany demotywują zespół);
– musi być zawsze omawiany z zespołem i odpowiednio argumentowany.

 

Model premii – % od sprzedaży

Jest to najprostszy model naliczania prowizji. Polega on na przekazaniu pracownikowi premii w określonym % ze zrealizowanego przez handlowca przychodu.

Handlowiec, który pozyska dla firmy 10 000 PLN, przy prowizji 5% otrzyma 500 PLN.

Firmy różnie stosują tutaj podejście brutto/netto w zależności od marżowości produktów.

Ten model najczęściej stosowany jest przy sprzedażach kwartalnych lub rocznych, gdzie sprzedaż odbywa się rzadziej, ale w większych wolumenach.

 

Model premii – stała kwota za realizację planu

Inny model przewiduje wypłacenie pracownikowi określonej kwoty pieniężnej przy realizacji 100% planu.

W takim modelu, kiedy handlowiec zrealizuje 10 000 PLN – 100% planu, otrzyma np. 500 PLN ustalonej prowizji. Jeżeli zrealizuje 8 000 PLN – 80% planu, otrzyma 400 PLN itd.

Takie rozwiązanie stosuje się w krótkich cyklach sprzedaży, przy sprzedaży miesięcznej i kwartalnej.

 

Model premii – % od sprzedaży zależny od poziomu realizacji planu

Ten model to połączenie dwóch poprzednich modeli. W tym przypadku najpierw określamy poziom % prowizji, jaka naliczana jest handlowcowi za zrobienie 100% planu.

100% planu – 5% prowizji
80% planu – 4% prowizji
60% planu – 3% prowizji
50%  planu – brak prowizji

System prowizyjny musi służyć organizacji, ale być też motywatorem dla zespołu.

 

 

5. Bonusy, nagrody

Zespół handlowy potrzebuje różnych motywacji. Przez cały rok, każdego miesiąca handlowiec pracuje w nastawieniu na konkretny cel. Dlatego stałe urozmaicanie planów i prowizji o nagrody, daje szansę na wyższą motywację i zdrową rywalizację.

Oto kilka przykładów:

– bonus za realizacje 50% planu do 10 dnia miesiąca;
– bonus za sprzedaż konkretnej usługi;
– bonus za sprzedaż produktów/usług o określonej marży;
– bonus za utrzymanie sprzedaży na określonym poziomie w ciągu kwartału;
– bonus roczny;
– bonus zespołowy.

Bonusy to bardzo dobre narzędzie do sterowania portfelem sprzedawanych usług. Jeżeli organizacja ma potrzebę zwiększenia sprzedaży konkretnych usług, świetnie nadaje się do tego właśnie bonusy.

 

 

6. KPI

Na temat tego, co mierzyć i co jest istotne dla działu handlowego, napisaliśmy w poprzednim cyklu. Aby nie powielać tematu KPI, skupimy się tylko na niektórych aspektach tego zagadnienia.

Ważne jest, aby KPI grały realną rolę w zarządzaniu zespołem handlowym, a nie stanowiły tylko poboczne dane.

Jednym z ciekawych przypadków jest oparcie bonusów podstawowych właśnie na KPI.

Zakładając, że podstawa wynagrodzenia handlowca to 5 000 netto, możemy ustalić, że na kwotę tę składa się 4 000 netto podstawy zwykłej i 1000 zł bonusu (nie mylić z prowizją). Jeżeli dany handlowiec w konkretnym cyklu sprzedaży (miesiąc, kwartał) zrealizuje plan X>80%, bonus jest automatycznie zaliczany do podstawy + oczywiście otrzymuje prowizje od planu.

Jeżeli jednak handlowiec zrobi plan mniejszy niż 80%, do wyliczenia należnej części z bonusu 1000 PLN, używa się KPI. Tutaj np.:

• ilość wykonanych rozmów wychodzących;
• ilość czasu spędzonego na rozmowach;
• ilość spotkań;
• jakość pracy w CRM (Obsługa Leadów).

Jeżeli KPI nie są zrealizowane, pracownik nie otrzyma pełnego bonusu 1 000 PLN.

 

Ostatnim kluczowym elementem jest zaangażowany dyrektor sprzedaży. Praca z zespołem powinna polegać na spędzaniu 80% z ludźmi, a 20% z danymi. Dyrektor nie powinien chować się w liczbach, a stanowić przykład lidera stojącego na czele zespołu i zaangażowanego w prowadzone procesy sprzedażowe.