Zespół sprzedaży: struktura, motywacja, prowizja i bonusy - Instream Group
Skocz do treści

Zespół sprzedaży: struktura, motywacja, prowizja i bonusy

 

Zarządzanie sprzedażą może kojarzyć się z pracą z raportami, analityką i zarządzaniem systemem CRM. To jednak zaledwie mały element pracy, jaką wykonywać powinien dobry dyrektor sprzedaży. Ten bowiem, 20% czasu powinien spędzać w liczbach, a pozostałe swoje zasoby lokować w prace z zespołem.

Zbudowanie zaangażowanego i efektywnego zespołu sprzedaży to nie lada wyzwanie. Zespół handlowy pracuje pod presją wyniku przez cały miesiąc. W dobrze zarządzanym dziale grupa indywidualności o różnych charakterach pracuje w oparciu o jeden proces sprzedaży wspólnie realizując postawione w firmie cele.

Handlowcy są jak drużyna piłkarska. Piłkarze wymagają stałych treningów i aktywności, aby utrzymać formę. Muszą odpowiednio zarządzać swoim zdrowiem oraz kondycją, aby zawsze być w pełni dyspozycyjni w trakcie meczu. Handlowiec musi utrzymać poziom aktywności sprzedażowej, aktualizować wiedzę o produkcie i zawsze odpowiednio zarządzać działaniami związanymi z lejkiem sprzedaży, aby zrealizować plan.

Jak zatem skutecznie zarządzać działem sprzedaży?

 

1. Proces sprzedaży i wytyczne

Na ten temat znajdziecie pełny wpis w poprzednim artykule.

Proces sprzedaży stanowi podstawę struktury zespołu. W oparciu o proces powinniśmy bowiem zatrudniać i powiększać zespół w firmie. W InStream Group jesteśmy autorem innowacyjnej metody budowania i planowania procesu sprzedaży. Nazywamy ją matrycą procesu sprzedaży.

 

Budowanie i planowanie procesu sprzedaży

 

O pracy z matrycą również przeczytacie w powyżej załączonym linku do naszego artykułu.

Opracowanie procesu sprzedaży pozwala zaplanować struktury i zatrudnić ludzi o odpowiednich kompetencjach, potrzebnych do prawidłowego działania zespołu. Wprowadzenie ustrukturyzowanego procesu sprzedaży ma jednak o wiele więcej właściwości.

Rola procesu sprzedaży w organizacji:

  • ustrukturyzowanie działań, co ułatwia mierzenie;
  • możliwość odwzorowania procesu w CRM;
  • szybkie wdrożenie nowych członków zespołu w proces;
  • łatwe mierzenie skuteczności handlowców na różnych etapach sprzedaży;
  • mierzenie konwersji Lead to SQL, to Opportunity, to Offer, to Deal;
  • skalowanie zespołu w oparciu o realne potrzeby wynikające z procesu;
  • ustandaryzowanie komunikacji z klientem w ramach procesu.

Zanim zaczniemy tworzyć strukturę sprzedaży, należy zaplanować pierwszy etap prac, czyli proces.

 

2. Środowisko i kultura sprzedaży

Zanim w firmie pojawi się zespół handlowy, należy zastanowić się również nad tym, czy w firmie panuje odpowiednia kultura sprzedaży i środowisko technologiczne wspierające zaplanowany proces.

Kultura sprzedaży to elementy takie jak: proces, komunikacja, zasady pracy i środowisko. Niestety wiele firm zatrudnia handlowców, mając względem nich wysokie oczekiwania, jednak nie zapewniając im odpowiednich warunków. W takiej sytuacji handlowiec jest trochę jak piłkarz bez treningów, dobrych butów i zdrowej diety. Pozostawiony sam sobie straci motywacje, ciężko będzie ocenić jego realne możliwości i niestety jak to bywa najczęściej – nie będzie sprzedawał.

Dlatego kolejnym krokiem po wdrożeniu procesu powinno być zaplanowanie zasad pracy w dziale handlowym, a następnie zadbanie o to, aby ów zasady były jasne i wszystkim znane.

Drugim równie ważnym elementem jest zaprojektowanie odpowiedniego środowiska – narzędzi do obsługi sprzedaży. Te, im bardziej zaprojektowane pod organizacje, tym lepsze przynoszą efekty.

Podstawowym narzędziem jest oczywiście system CRM. To bardzo ważne, aby odzwierciedlić w nim proces i umożliwić zespołowi realizacje działań zgodnych z matrycą procesu. Dzięki temu CRM nie będzie jedynie bazą kontaktów, a właściwym narzędziem do zarządzania sprzedażą w firmie.

 

Jak dobrze stworzyć zespół sprzedażowy?

 

3. Struktura sprzedaży

Wiele organizacji bazuje jeszcze na płaskiej strukturze sprzedaży. Oznacza to, że każdy handlowiec realizuje pełny lejek, będąc zaangażowany zarówno w działania pozyskiwania leadów, działania sprzedażowe, jak i działania obsługi aktualnych klientów.

Definitywnie nie zalecamy takiej struktury. Są lepsze rozwiązania. Jednym z nich jest zaprojektowanie procesu tak, aby na różnych etapach lejka sprzedaży stworzyć różne specjalizacje.

Poniżej znajduje się przykładowa struktura sprzedaży, która uwzględnia strukturę działu ze specjalizacjami Pre-Sales i Sales.

 

Struktura sprzedaży wzór

 

 

Zaprojektowanie działu sprzedaży w taki sposób pozwala wyodrębnić 3 specjalistyczne stanowiska:

Pre-Sales: dział pozyskiwania i kwalifikacji leadów, czyli konwersja LEAD to SQL;
Sales Development: dział sprzedaży odpowiedzialny za domykanie umów, czyli konwersje SQL to Deal;
KAM: dział obsługi aktualnych klientów: crossell, upsell, utrzymanie.

Tak zaprojektowana struktura ma wiele przewag nad tą płaską:

  • każdy jest odpowiedzialny za konkretny element procesu i łatwo jest to mierzyć;
  • wykorzystujemy 100% potencjału handlowca;
  • istnieje możliwość dobierania zespołu pod kompetencje typu „Hunter” i „Farmer”;
  • łatwiej jest mierzyć i rozwijać dział, a co za tym idzie skalować go dalej.

Dzięki jasnej strukturze jesteśmy w stanie sprawnie rekrutować i obsadzać kolejne stanowiska. Prowadząc rekrutacje jako menadżerowie, możemy zdiagnozować różne potrzeby co do cech kandydatów. Dla przykładu Pre-Sales to osoba, która powinna lubić nawiązywać i przełamywać kontakty. KAM to typowy farmer, który pracuje na posiadanym potencjale i potrzebne są tutaj zupełnie inne cechy.

 

4. System wynagrodzenia

System premiowy to rzecz jasna kluczowy element zarządzania i motywowania członków zespołu. Istnieje wiele modeli i ciężko jest jednoznacznie określić, który z nich jest najbardziej skuteczny. Modele premiowe najczęściej zależne są od cen sprzedawanych usług i produktów oraz cyklu sprzedaży – miesięczny, kwartalny, roczny.

Kilka podstawowych zasad dotyczących systemu premiowego:

– musi być w 100% zależny od pracownika i jego efektywności, a nie zespołowego zaangażowania;
– premia zespołowa powinna być naliczana jako osobny KPI i czynnik motywacyjny;
– musi być czytelny, łatwy do policzenia;
– musi być osiągalny i motywujący (zbyt wysokie plany demotywują zespół);
– musi być zawsze omawiany z zespołem i odpowiednio argumentowany.

 

Model premii – % od sprzedaży

Jest to najprostszy model naliczania prowizji. Polega on na przekazaniu pracownikowi premii w określonym procencie ze zrealizowanego przez handlowca przychodu.

Handlowiec, który pozyska dla firmy 10 000 PLN, przy prowizji 5% otrzyma 500 PLN.

Firmy różnie stosują tutaj podejście brutto/netto w zależności od marżowości produktów.

Ten model najczęściej stosowany jest przy sprzedażach kwartalnych lub rocznych, gdzie sprzedaż odbywa się rzadziej, ale w większych wolumenach.

 

Model premii – stała kwota za realizacje planu

Inny model przewiduje wypłacenie pracownikowi określonej kwoty pieniężnej przy realizacji 100% planu.

W takim modelu, kiedy handlowiec zrealizuje 10 000 PLN – 100% planu, otrzyma np. 500 PLN ustalonej prowizji. Jeżeli zrealizuje 80 000 PLN – 80% planu, otrzyma 400 PLN itd.

Takie rozwiązanie stosuje się w krótkich cyklach sprzedaży, przy sprzedaży miesięcznej i kwartalnej.

 

Model premii – % od sprzedaży zależny od poziomu realizacji planu

Ten model to połączenie dwóch poprzednich modeli. W tym przypadku najpierw określamy poziom % prowizji, jaka naliczana jest handlowcowi za zrobienie 100% planu.

100% planu – 5% prowizji
80% planu – 4% prowizji
60% planu – 3% prowizji
50%  planu – brak prowizji

System prowizyjny musi służyć organizacji, ale być też motywatorem dla zespołu.

 

Modele premii

 

5. Bonusy, nagrody

Zespół handlowy potrzebuje różnych motywacji. Przez cały rok, każdego miesiąca handlowiec pracuje w nastawieniu na konkretny cel. Dlatego stałe urozmaicanie planów i prowizji o nagrody, daje szanse na wyższą motywację i zdrową rywalizację.

Oto kilka przykładów:

– bonus za realizacje 50% planu do 10 dnia miesiąca;
– bonus za sprzedaż konkretnej usługi;
– bonus za sprzedaż produktów/usług o określonej marży;
– bonus za utrzymanie sprzedaży na określonym poziomie w ciągu kwartału;
– bonus roczny;
– bonus zespołowy.

Bonusy to bardzo dobre narzędzie do sterowania portfelem sprzedawanych usług. Jeżeli organizacja ma potrzebę zwiększenia sprzedaży konkretnych usług, świetnie nadaje się do tego właśnie bonusy.

 

Bonusy w firmach

 

6. KPI

Na temat tego, co mierzyć i co jest istotne dla działu handlowego, napisaliśmy w poprzednim cyklu. Aby nie powielać tematu KPI, skupimy się tylko na niektórych aspektach tego zagadnienia.

Ważne jest, aby KPI grały realną rolę w zarządzaniu zespołem handlowym, a nie stanowiły tylko poboczne dane.

Jednym z ciekawych przypadków jest oparcie bonusów podstawowych właśnie na KPI.

Zakładając, że podstawa wynagrodzenia handlowca to 5 000 netto, możemy ustalić, że na kwotę tę składa się 4 000 netto podstawy zwykłej i 1000 zł bonusu (nie mylić z prowizją). Jeżeli dany handlowiec w konkretnym cyklu sprzedaży (miesiąc, kwartał) zrealizuje plan X>80%, bonus jest automatycznie zaliczany do podstawy + oczywiście otrzymuje prowizje od planu.

Jeżeli jednak handlowiec zrobi plan mniejszy niż 80%, do wyliczenia należnej części z bonusu 1000 PLN, używa się KPI. Tutaj np.:

  • ilość wykonanych rozmów wychodzących;
  • ilość czasu spędzonego na rozmowach;
  • ilość spotkań;
  • jakość pracy w CRM (Obsługa Leadów).

Jeżeli KPI nie są zrealizowane, pracownik nie otrzyma pełnego bonusu 1 000 PLN.


Ostatnim kluczowym elementem jest zaangażowany dyrektor sprzedaży. Praca z zespołem powinna polegać na spędzaniu 80% z ludźmi, a 20% z danymi. Dyrektor nie powinien chować się w liczbach, a stanowić przykład lidera stojącego na czele zespołu i zaangażowanego w prowadzone procesy sprzedażowe.

 

 

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *