W poprzednim cyklu sporo pisaliśmy o tym, jak ważny dla sprzedaży jest dobrze zaprojektowany proces sprzedaży. Pozwala on nie tylko łatwiej odzwierciedlić proces w systemie CRM, zarządzać zespołem, ale przede wszystkim mierzyć efektywność działu handlowego.
Dobry dział handlowy to taki, w którym wyniki nie tylko można mierzyć i analizować, ale wręcz przewidywać.
Zarządzanie sprzedażą to nie tylko praca na poziomie komunikacji z zespołem handlowym. To głównie analiza i planowanie działań na podstawie wyników, jakie generuje dobrze zaprojektowany system CRM. Nawet najbardziej „gwiazdorski” dział sprzedaży, bez odpowiedniego zarządzania i mierzenia wyników nie zastąpi dobrze zaprojektowanego procesu i świadomego planowania.
Drugim istotnym elementem mierzenia jest praca z samym zespołem handlowym. Skąd wiesz, że Twój handlowiec pracuje na 100% swoich możliwości? W jaki sposób oceniasz, że w danym miesiącu zrealizował swój cel? Oczywiście, można powiedzieć, że jak plan sprzedaży się zgadza, to wszystko jest ok. To jednak duże uproszczenie, ponieważ jeśli nie potrafisz odnieść się do wyników firmy, nie jesteś w stanie oszacować czy taką osobę stać na 2 razy więcej, czy też nie.
Co zatem warto mierzyć w zakresie sprzedaży? Metryk sprzedażowych jest bardzo wiele. Zacznijmy od tych najbardziej ogólnych dotyczących wyników działu handlowego.
Główne metryki sprzedażowe – wygenerowany przychód
Najbardziej powszechna i logiczna metryka to oczywiście przychód wygenerowany (revenue) zespołowo i indywidualnie w danym miesiącu/okresie. Aby zgłębić temat tych danych, warto mierzyć przychód wygenerowany per produkt/usługa. Następnie warto zastanowić się jaką część tego przychodu wygenerowali klienci New Business na podstawie dostarczonych Leadów, a jaką klienci aktualni firmy (Key Account Management).
Jeżeli mierzymy przychód wygenerowany z aktualnych klientów, warto zmierzyć również jaką część z tego przychodu stanowią usługi typu Cross Selling, Upselling, Abonamenty i inne.
Jeżeli mierzymy przychód z nowych klientów, istotną rolę odegrają kolejne mierniki, dotyczące tym razem generowania leadów.
Mierzenie źródeł pozyskanych leadów
Przede wszystkim mierząc kwestie wygenerowanych miesięcznie leadów, należy wziąć pod uwagę podstawową metrykę, a mianowicie ilość wygenerowanych w miesiącu leadów. Metrykę tę warto wzmocnić danymi dotyczącymi źródła leadów. Te dzielimy na Inbound (przychodzące) i Outbound (wychodzące). W obu przypadkach warto jest rozbić je na dokładne źródła typu Cold Email, Adwords, Facebook Ads itd.
W przypadku mierzenia źródeł leadów ważną rolę powinien odegrać dział marketingu, który powinien dostarczyć informacje o danych CPL – Cost Per Lead. Dzięki temu znamy wartość wygenerowanego Leada i jesteśmy w stanie uwzględnić to w systemie CRM, nadając mu wagę/priorytet. Pracując na typach leadów, źródłach i wadze leada, warto monitorować długość cyklu sprzedażowego dla danej grupy leadów, co ułatwi planowanie i skalowanie procesu sprzedaży. Może doprowadzić to do ciekawych wniosków np. że dział sprzedaży ma zbyt mało leadów – SPC – Sales Pipline Coverage. Ważną metryką jest również poziom konwersji danej grupy Leadów. Mierzymy ją, analizując liczbę leadów, które zostały zakontraktowane. W tej sytuacji można analizować proces jeszcze wnikliwiej i zmierzyć również ile leadów zostało skonwertowanych na Szanse sprzedaży, a następnie zakontraktowane. To tzw. Conversion rate: Lead to Opportunity i Lead to Deal. To pozwoli lepiej zrozumieć funkcjonowanie procesu i lejka sprzedaży w firmie.
Kiedy analizujemy wstecznie dane Leady – te skonwertowane na klientów, warto zmierzyć ich LTV – Life Time Value czy też ACV – Average Contract Value. Takie zestawienie pozwoli nam zrozumieć czy generowane leady są dla firmy odpowiednio rentowne.
Firmom o wysokiej kulturze analityki zdarza się również mierzyć liczbę leadów, które otrzymały kolejny Follow up, liczbę leadów Pending (uśpionych) i oczywiście liczbę leadów straconych z podziałem na powody. Mierzymy również liczbę wygenerowanych SQL – Sales Qualified Lead, czyli takich, które przeszły kwalifikację sprzedażową. To metryka Lead to SQL.
Pomiar efektywności handlowców – KPI
Kolejne bardzo istotne w dziale handlowym metryki to te, odpowiedzialne za mierzenie efektywności handlowców. Każda firma powinna ustalić własne KPI i cele. Mają one służyć organizacji i motywować, a nie tworzyć sztuczne wymagania nie do osiągnięcia, jako narzędzie karania dla managera.
Wśród mierników efektywnościowych warto mierzyć liczbę wykonanych połączeń wychodzących oraz średni czas rozmowy, a także łączny czas rozmów. Do częstych metryk należy również średnia liczba odbytych spotkań z klientami. Tutaj warto dołożyć metrykę spotkań zakończonych ofertą, co podniesie efektywność zespołu.
Niektóre zespoły mierzą również liczbę złożonych ofert, a także stosują miernik Offer to Deal.
Ciekawym przykładem była tutaj firma Hubspot, której management zwrócił uwagę, iż liczba składanych ofert w organizacji jest bardzo wysoka, jednak liczba zamkniętych transakcji zupełnie niezadowalająca. W efekcie management firmy zaproponował, że aby poprawić forecasting, wdrożony zostanie model, w ramach którego handlowiec otrzymuje prowizję kwartalną jedynie od tych sprzedaży, które zarekomendował na dany okres.
W efekcie takich działań liczba ofert zmniejszyła się, ale liczba sprzedaży wzrosła dwukrotnie w danym cyklu.
Dodatkowe mierniki skuteczności dla zespołu handlowego
Pochylając się nad pracą zespołu handlowego, można zagłębić się w ich działania i mierzyć również średni czas reakcji na nowy lead oraz ilość prób telefonicznych średnio wykonanych per Lead.
Według danych z 2014 roku przeprowadzonych na liczbie ponad 14 000 firm w USA, czas reakcji na nowy lead ma dramatyczny wpływ na konwersje. Niestety już po 5 minutach poziom konwersji Lead to SQL spada nawet 10-krotnie.
Według danych z SalesForce wygenerowanych na firmach USA w 2017 roku ponad 78% klientów, którzy pozostawili kontakt na stronie www, podjęło współpracę z pierwszym kontaktującym się z nimi dostawcą!
Inne bardzo ciekawe badanie dostarczyło informację, że w przypadku ponad 30% wygenerowanych leadów B2B nigdy nie doszło do kontaktu handlowca z potencjalnym klientem w celu kwalifikacji i dalszego procesowania.
To samo badanie wykazało, że aby utrzymać 90% konwersji z Lead to SQL, potrzeba aż 6 prób kontaktu. Niestety większość handlowców wykonuje maksymalnie jedno lub dwa połączenia, co daje im szanse 30% konwersji.
Na jakość wykonywanych połączeń ma zdecydowanie wpływ czas ich wykonywania. Według badań najlepszym okresem na prowadzenie rozmów handlowych jest środa i czwartek. Co ciekawe, różnica między wtorkiem a czwartkiem to ponad 49% wyższej skuteczności, kiedy dzwonimy właśnie w czwartek.
Najlepsze godziny na wykonywanie połączeń telefonicznych to 8:00 – 9:00 rano oraz 16:00 – 17:00. Najgorszy moment w trakcie dnia to 11:00 – 12:00 oraz 14:00 – 15:00, czyli godziny lunchu i drugiego śniadania.
W przypadku rozmów telefonicznych ważna jest nie tylko ich częstotliwość, ale także jakość.
Według badań przeprowadzonych przez platformę Crunchbase różnica pomiędzy sprzedającym, a klientem w sposobie interpretacji tej samej rozmowy jest ogromna.
Jak prezentuje powyższa ilustracja, różnica w odbiorze rozmowy bywa bardzo duża. Wielu handlowców jest przekonywanych o tym, że potrafi odpowiadać na potrzeby klientów, a w rzeczywistości jest to jedynie prezentowanie oferty firmy.
Dobry handlowiec to taki, który za każdym razem inaczej przedstawia ofertę firmy, ponieważ opowiada o niej w kontekście tego, co usłyszał od klienta i jego potrzeb. To jest właśnie prawdziwe budowanie wartości dla klienta.
Aby móc mierzyć wyżej opisane metryki należy mieć dobrze zaprojektowany proces sprzedaży oraz posiadać w firmie odpowiednią kulturę sprzedaży. O tym, czym jest kultura sprzedaży, możecie dowiedzieć się z naszego ostatniego wpisu w ramach tego cyklu.
Na podstawie procesu sprzedaży należy odwzorować system CRM, którego wybór powinien opierać się również o to, jakie dane będzie on w stanie dostarczać.
Pamiętajcie, dobrze działający zespół handlowy to nie taki, w którym handlowiec stanowi indywidualnie proces i realizuje dowolny wynik, ale taki gdzie grupa ludzi działając zgodnie z zaprojektowanym procesem, wspólnie przyczynia się do realizacji celów firmy.
