La gestión de ventas se puede asociar con el trabajo con informes, análisis y gestión del sistema CRM. Sin embargo, esto es solo una pequeña parte del trabajo que debe hacer un buen director de ventas. Este último, de hecho, debería dedicar un 20% de su tiempo a los números e invertir el resto de sus recursos en trabajar con el equipo.
Construir un equipo de ventas comprometido y efectivo es un verdadero desafío. El equipo comercial trabaja bajo la presión del resultado durante todo el mes. En un departamento bien administrado, un grupo de personas con diferentes caracteres trabaja sobre la base de un proceso de ventas, logrando en conjunto las metas establecidas en la empresa.
Los comerciantes son como un equipo de fútbol. Los jugadores de fútbol requieren entrenamiento y actividad constantes para mantenerse en forma. Deben administrar adecuadamente su salud y estado físico para estar siempre completamente disponibles durante el partido. El vendedor debe mantener el nivel de actividad de ventas, mantener actualizado el conocimiento del producto y administrar siempre adecuadamente las actividades para cumplir con el plan. En este artículo, repasaremos los procesos y las pautas de ventas, analizaremos el entorno y la cultura de ventas, presentaré un ejemplo de un modelo de estructura de ventas, analizaremos el sistema de remuneración junto con las bonificaciones y los KPI.
Entonces, ¿cómo gestionar eficazmente el departamento de ventas?
1. Proceso de venta y lineamientos
Puede encontrar una publicación completa sobre este tema en el artículo anterior.
El proceso de ventas es la base de la estructura del equipo. En función del proceso, debemos contratar y ampliar el equipo de la empresa. En InStream Group, somos los autores de un método innovador para construir y planificar el proceso de ventas. Lo llamamos la matriz del proceso de ventas.
Como mencioné, se pueden encontrar más detalles sobre cómo trabajar con la matriz en el enlace al artículo de la serie actual anterior.
El desarrollo del proceso de venta permite planificar estructuras y contratar personas con las competencias adecuadas necesarias para el buen funcionamiento del equipo. Sin embargo, la introducción de un proceso de ventas estructurado tiene muchas más características.
El papel del proceso de ventas en la organización:
- estructuración de actividades, lo que facilita la medición;
- posibilidad de mapear el proceso en CRM;
- implementación rápida de nuevos miembros del equipo en el proceso;
- fácil medición de la efectividad de los vendedores en varias etapas de las ventas;
- medición de Lead to SQL, to Opportunity, to Offer, to Deal conversions;
- posibilidad de escalar el equipo en función de las necesidades reales derivadas del proceso;
- estandarizado de la comunicación con el cliente como parte del proceso.
Antes de comenzar a crear la estructura de ventas, se debe planificar la primera etapa del trabajo, es decir, el proceso.
2. Ambiente y cultura de ventas
Antes de que aparezca un equipo de ventas en la empresa, también debe considerar si la empresa tiene la cultura de ventas y el entorno tecnológico adecuados para respaldar el proceso planificado.
La cultura de ventas incluye elementos tales como: proceso, comunicación, reglas de trabajo y ambiente. Desafortunadamente, muchas empresas contratan a los vendedores con altas expectativas de ellos, pero no les brindan las condiciones adecuadas. En tal situación, el comerciante es un poco como un jugador de fútbol sin entrenamiento, buenos zapatos y una dieta saludable. Abandonado a sí mismo, perderá la motivación, será difícil evaluar sus posibilidades reales y, lamentablemente, como suele ser el caso, no venderá.
Por lo tanto, el siguiente paso después de implementar el proceso debe ser planificar las reglas de trabajo en el departamento de ventas y luego asegurarse de que estas reglas sean claras y conocidas por todos.
El segundo elemento igualmente importante es diseñar el entorno adecuado: herramientas para soporte de ventas. Cuanto más están diseñados para las organizaciones, mejores resultados brindan.
La herramienta básica es, por supuesto, el sistema CRM. Es muy importante reflejar el proceso en él y permitir que el equipo realice actividades de acuerdo con la matriz del proceso. Gracias a esto, CRM no solo será una base de datos de contactos, sino la herramienta adecuada para la gestión de ventas en la empresa.
3. Estructura de ventas
Muchas organizaciones aún confían en una estructura de ventas plana. Esto significa que cada vendedor implementa el embudo completo, participando tanto en la generación de clientes potenciales como en las actividades de ventas y las actividades actuales de servicio al cliente.
Definitivamente no recomendamos esta estructura. Hay mejores soluciones.
Uno de ellos es diseñar el proceso para crear diferentes especializaciones en diferentes etapas del embudo de ventas.
A continuación, se muestra un ejemplo de una plantilla de estructura de ventas que incluye una estructura de departamento con especializaciones de preventa y ventas.
Diseñar el departamento de ventas de tal manera permite distinguir 3 puestos especializados:
– Preventa: departamento de adquisición y calificación de leads, es decir, conversión de LEAD a SQL;
– Desarrollo de ventas: el departamento de ventas responsable de cerrar contratos, es decir, conversiones de SQL a Deal;
– KAM: actual departamento de atención al cliente: crossell, upsell, mantenimiento.
La estructura diseñada de esta manera tiene muchas ventajas sobre la plana:
- cada uno es responsable de un elemento específico del proceso y es fácil de medir;
- utilizamos el 100% del potencial del comerciante;
- posibilidad de seleccionar un equipo para competencias como «Cazador» y «Granjero»;
- mayor facilidad de medir y desarrollar el departamento y, por lo tanto, escalarlo aún más.
Gracias a una estructura clara, podemos reclutar y cubrir nuevos puestos de manera eficiente. Al momento de reclutar como gerentes, podemos diagnosticar diversas necesidades en cuanto a las características de los candidatos. Por ejemplo, Preventa es una persona a la que le gustaría hacer y deshacer contactos. KAM es un agricultor típico que trabaja en su potencial y aquí se necesitan características completamente diferentes.
4. Sistema de remuneración
El sistema de bonificación es, por supuesto, un elemento clave para gestionar y motivar a los miembros del equipo. Hay muchos modelos y es difícil determinar claramente cuál es el más efectivo. Los modelos de bonificación suelen depender de los precios de los servicios y productos vendidos y del ciclo de ventas: mensual, trimestral, anual.
Algunas reglas básicas sobre el sistema de bonificación:
– debe depender al 100% del empleado y su eficacia, no de la participación del equipo;
– debe calcularse como un KPI y un factor de motivación separados;
– debe ser legible, fácil de contar;
– debe ser alcanzable y motivador (los planes demasiado altos desmotivan al equipo);
– siempre debe ser discutido con el equipo y debidamente argumentado.
Modelo de bonificación – % de ventas
Este es el modelo de cálculo de comisión más simple. Consiste en transferir una bonificación al empleado en un determinado porcentaje de los ingresos realizados por el vendedor.
Un comerciante que recaude 10 000 euro para la empresa recibirá 500 euro con una comisión del 5%.
Las empresas utilizan aquí el enfoque bruto/neto de forma diferente según el margen de los productos.
Este modelo se usa con mayor frecuencia para ventas trimestrales o anuales, donde las ventas son menos frecuentes, pero en volúmenes más grandes.
Modelo de bonificación: una cantidad fija para la implementación del plan
Otro modelo prevé el pago de una cierta cantidad de dinero al empleado en la implementación del 100% del plan.
En tal modelo, cuando el comerciante completa 10.000 euro – 100% del plan, recibirá, por ejemplo, 500 euro de la comisión acordada. Si realiza 8000 euro – 80% del plan, recibirá 400 euro, etc.
Esta solución se utiliza en ciclos de venta cortos, con ventas mensuales y trimestrales.
Modelo de bonificación – % sobre ventas según el nivel de implementación del plan
Este modelo es una combinación de los dos modelos anteriores. En este caso, primero determinamos el nivel de % de la comisión que se le cobra al comerciante por realizar el 100% del plan.
Plan 100% – 5% comisión
Plan 80% – 4% comisión
Plan 60% – 3% comisión
Plan 50% – sin comisión
El sistema de comisiones debe servir a la organización, pero también debe ser un motivador para el equipo.
5. Bonos, premios
Un equipo de ventas necesita diferentes motivaciones. A lo largo del año, cada mes, el comerciante trabaja con un objetivo específico en mente. Por lo tanto, diversificar constantemente planes y comisiones con premios brinda la oportunidad de una mayor motivación y una competencia sana.
Aquí hay unos ejemplos:
– bonificación por completar el 50% del plan antes del día 10 del mes;
– una bonificación por la venta de un servicio específico;
– bonificación por vender productos/servicios con un cierto margen;
– una bonificación por mantener las ventas en un determinado nivel durante el trimestre;
– bonus anual;
– bono de equipo.
Los bonos son una muy buena herramienta para controlar la cartera de servicios vendidos. Si una organización necesita aumentar las ventas de servicios específicos, las bonificaciones son ideales para ello.
6. KPI
Es importante que los KPI jueguen un papel real en la gestión del equipo de ventas, y no solo datos secundarios.
Uno de los casos interesantes es basar las bonificaciones básicas en los KPI.
Suponiendo que el salario base del comerciante es de 5000 euro netos, podemos determinar que esta cantidad consiste en 4000 euro netos de la base regular y 1000 euro de la bonificación (que no debe confundirse con la comisión). Si un comerciante determinado en un ciclo de ventas específico (mes, trimestre) implementa el plan X> 80%, la bonificación se incluye automáticamente en la base +, por supuesto, recibe comisiones del plan.
Sin embargo, si el comerciante hace un plan de menos del 80%, el KPI se usa para calcular la parte adeudada del bono de 1000 euro. Aquí, por ejemplo:
- el número de llamadas salientes realizadas;
- la cantidad de tiempo dedicado a las llamadas;
- el número de reuniones;
- la calidad del trabajo en CRM (Lead Management).
Si no se cumplen los KPI, el empleado no recibirá la bonificación completa de 1000 euro.
El último elemento clave es un director de ventas comprometido. Trabajar con un equipo debe implicar dedicar un 80 % a las personas y un 20 % a los datos. El director no debe esconderse en los números, sino que debe ser un ejemplo de líder que lidera el equipo y se involucra en los procesos de venta.
